Logística: simplificar traz mais resultados

Nem sempre aumentar a complexidade logística é a solução para vender mais – descubra por que.

Outro dia fui requisitado por um empreendedor, que trouxe a seguinte questão: Qual estrutura interna (pessoas e sistemas) eu preciso ter para administrar o crescimento da minha malha logística?

O crescimento de vendas projetado para o futuro o levava a antever a necessidade de um aumento no número de fábricas e centros de distribuição (CDs) para bem servir, economicamente, os seus pontos de venda (PDVs). A consequência desta premissa seria a criação de uma operação muito mais complexa do que a atual.

Achei que valia a pena questionar o pressuposto que o levava a crer que seria necessário aumentar muito a complexidade do negócio para dar sustentação ao crescimento de vendas projetado. Foi o que fizemos.

Para maximizar os resultados, precisamos maximizar a receita e minimizar os custos totais. Os custos logísticos podem ser classificados em:

1. Produtos, armazenagem e transporte;

2. Capital;

3. Coordenação do processo, desde a fabricação até a disponibilização no ponto de venda;

4. Variações entre o previsto e o real, gerados pela complexidade e sua gestão.

Importante que, apesar de serem linhas de custos diferentes, no final do dia o desafio é minimizar a soma deles.

Muitas vezes, na tentativa de minimizar os dois primeiros itens de custo acima, podemos criar operações tão complexas, em que os custos de coordenação do processo (normalmente fixos) e especialmente os custos das variações entre o previsto e o real, podem colocar o negócio em risco. Quem não ouviu falar de empresas que ficaram meses sem poder faturar plenamente por conta da implantação mal sucedida de um sistema, que tinha como objetivo permitir melhor gestão sobre a complexidade gerada por mais fábricas e CDs? A pergunta que fica é: onde estava previsto o custo desta perda de resultados na implantação?

Os americanos usam o acrônimo KISS!, cujas letras significam: Keep It Simple, Stupid! Mais ou menos o seguinte: mantenha as coisas simples, estúpido!

Nenhum de nós é estúpido, mas vale o alerta: não façamos a estupidez de complicar aquilo que pode ser simples. E, quando for absolutamente necessário complicar, vamos fazer as projeções e as contas direitinho, levando em conta que a vida poderá ser muito diferente daquilo que planejamos. E pode custar caro.

A recomendação para o empreendedor?  Que reduzisse para apenas um o número de fábricas e CDs, e que focasse naquilo que produzia os resultados: o ponto de venda. Na teoria, poderia até ficar mais caro. Mas, na prática, como sabemos, a teoria é outra...

Fonte: http://www.endeavor.org.br/endeavor_mag/operacoes/gestao-da-cadeia-de-suprimentos/logistica-simplificar-traz-mais-resultados

Paulo Lalli atua como coach executivo. Foi VP de operações e logística na Natura e diretor da unidade de negócios da Havaianas.

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Custo de uma Rota de Transporte

Para custear as rotas de entrega ou de coleta, é interessante os itens do custo unitário de cada tipo de veículo utilizado. Como todos os itens, exceto os custos administrativos e os custos de manutenção, são diretos em relação ao veículo, esse cálculo se torna relativamente simples e não fica sujeito a subjetividade dos rateios. Como os custos fixos são constantes mês a mês, salvo variação de preço e ou salários, estes são calculados em relação ao mês (R$/mês). Já os custos variáveis, por dependerem da distância devem ser calculados em função da quilometragem (R$/Km). Abaixo tabela com os custos fixos e custos variáveis de uma rota de transporte. 

Tenho disponíveis planilhas de custo de transporte diversas, a planilha acima extrai da revista mundo logística página 45. Envie um e-mail pelo link abaixo solicitando a planilha de apuração e classificação de custo no transporte que terei o prazer em lhe ajudar! http://projetosemlogistica.blogspot.com.br/p/contact.html

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Importantes dicas para manter os estoques sob controle com altos índices de acuracidade

A gestão de estoques é, sem dúvida alguma, uma dos maiores focos de preocupação dos gerentes e analistas de logística. Quando a informação não é confiável, é desencadeado um preocupante e desgastante processo interno, afetando o planejamento de vendas e produção e a relação entre os diversos departamentos envolvidos.

Você não alcançará bons indicadores de acuracidade apenas realizando o inventário físico geral. Indicadores acima de 97 por cento somente serão obtidos com a prática do inventário cíclico ou rotativo.

Abaixo recomendo algumas medidas para manter seus estoques sob controle, que passam necessariamente pelo trinômio pessoas – processos – tecnologia. Não há como obter uma solução efetiva abordando apenas um dos três componentes dessa fórmula de sucesso. É imprescindível trabalhar as três frentes simultaneamente.

Pessoas

Quem é responsável pelo inventário na sua empresa Você conta com uma equipe dedicada para essa finalidade ou utiliza parte do horário de sua equipe operacional - conferentes, operadores de empilhadeira, pickers e auxiliares operacionais para as contagens

Muitos argumentam que ter um efetivo dedicado apenas às contagens representa um custo ou despesa desnecessário. Será Para efeito comparativo não considere apenas a diferença entre o físico e o contábil, mas também o impacto em vendas gerado por pedidos incompletos ou entregas não realizadas, diminuição na receita em função da perda de Clientes, avarias, gastos com re-entregas, indenizações na justiça, penalidades financeiras impostas pelos Clientes, horas paradas na linha produtiva, custos com setups em maquinários e as horas perdidas nas intermináveis reuniões de “caça aos culpados” e na preparação e resposta aos inúmeros e-mails internos.

Por outro lado, é muito difícil manter pessoas exclusivamente dedicadas a contagem motivadas por muito tempo. Trata-se de uma tarefa rotineira e desgastante, devido às interações com outros profissionais e departamentos. Daí a importância de vincular desempenho a premiações em dinheiro. Nesse caso, em particular, os resultados alcançados são excepcionais.

Mulheres praticam melhores contagens do que os homens, dado o seu cuidado e nível de detalhe. O ideal, é claro, não é ter uma equipe apenas de homens ou mulheres, mas uma equipe mista, contrabalançando o que cada um tem de positivo.

Processos

Muitas empresas acreditam ter implantado uma sistemática de inventário rotativo, ao realizar contagens semanais ou mensais, quando na verdade, o inventário rotativo é realizado diariamente, com base em critérios previamente estabelecidos, normalmente em função da classificação do item na curva ABC em função de volume, giro ou popularidade.

Itens A devem ser contados com maior frequência, podendo ser diário, semanal e no mínimo mensal. Itens B podem ser contados de 4 a 12 meses por ano, em frequências que variam desde um mínimo mensal até um máximo trimestral. Os itens C são normalmente contados de 1 a 3 vezes por ano. Dependendo da quantidade, podem ser desdobrados em uma outra classificação, conhecida por D, que representa 40 por cento a 60 por cento dos itens que respondem por apenas 1 por cento a 3 por cento da movimentação total. Esses itens D podem ter uma frequência de contagem anual.

Definida a frequência, outra importante decisão refere-se à forma de contagem normal ou cega A contagem normal é a preferida do pessoal operacional, mas não previne a má fé dos contadores. A contagem cega normalmente não conta com a adesão do pessoal e é mais lenta, portanto, teremos menos itens sendo contados quando comparado com a contagem normal. Ambas tem vantagens e desvantagens, por isso, é importante ter muito claro quando e em qual situação utilizar uma ou a outra.

Para garantir indicadores ainda mais confiáveis, algumas empresas adotam auditorias paralelas, realizando, por exemplo, auditorias de endereços, auditorias de posições vazias, auditorias de materiais devolvidos, entre outros.

Seja qual for a sistemática de contagem adotada, é importante que os processos estejam formalizados e que sejam de conhecimento de todos os integrantes da equipe operacional. Também é importante definir as responsabilidades de cada cargo ou função no processo de inventário.

Também recomendamos que pelo menos três indicadores de desempenho sejam utilizados para a gestão do processo, envolvendo o percentual de boas contagens, as diferenças líquidas ou absolutas em quantidades e as diferenças líquidas ou absolutas em Reais.

Por fim, o processo de inventário rotativo exige a realização de investigações a cada erro encontrado. Sua equipe está capacitada na utilização de ferramentas como PDCA, 5W2H, DMAIC, entre outros

Tecnologia

Sistemas devem ajudar e não atrapalhar. Sistemas devem ser flexíveis para se ajustar à melhor configuração de processos e não ao contrário, não podemos ou devemos adequar os processos a um engessado e complexo sistema. A isso chamamos aderência. Seus sistemas informatizados são aderentes aos processos

Análise cuidadosamente as funcionalidades relacionadas ao processo de gestão do inventário.

Seu sistema gera uma relação diária de itens a serem contatados, levando em consideração a curva ABC

Se por algum motivo o item não foi contado, o sistema informa a pendência existente

O sistema auxilia no cálculo dos indicadores de desempenho relacionados à gestão do inventário ou isso tem que ser realizado paralelamente, em planilhas Excel

Se o item alterar a classificação na curva ABC, isso é atualizado automaticamente ou é preciso alterar o status do item em seus parâmetros gerais

Fonte: Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

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10 Importantes Ações para Implantar em seu Almoxarifado

Além de pequenas melhorias no dia-a-dia, aquelas para minimizar os costumeiros "incêndios", o que você tem feito de realmente importante  pelo seu Almoxarifado?

Quando foi a última vez em que seu Almoxarifado recebeu investimentos verdadeiramente consistentes e passou por um processo de modernização e atualização das práticas gerenciais, dos sistemas de informação e da infraestrutura?

Os almoxarifados são vitais para qualquer empresa, seja no ramo industrial ou no setor de serviço. Colocado em segundo ou terceiro plano pela relevância da área produtiva e pelo aumento da complexidade das operações de armazenagem e distribuição de produtos acabados, o Almoxarifado raramente é lembrado ao se discutir o planejamento estratégico da empresa e os investimentos decorrentes.

Abaixo relaciono DEZ importantes ações que devem ser implantadas em seu Almoxarifado, e que poderão lhe orientar ao propor projetos de melhoria contínua à sua gerência ou diretoria:

1) Programa 5S. A limpeza e organização do Almoxarifado é fundamental. Sem isso será praticamente impossível contar com um nível de serviço adequado, além de comprometer a produtividade operacional e a qualidade das informações.

2) Cadastro de Materiais. O saneamento e a organização do cadastro de materiais é outro ponto crucial para uma melhor gestão do Almoxarifado, não apenas pelo aspecto físico, mas também administrativo, facilitando a solicitação por parte dos usuários e a aquisição pelos compradores.

3) Padrão Descritivo dos Materiais (PDM). Paralelo ao saneamento e organização do cadastro de materiais, desenvolva e implante um Padrão Descritivo Técnico. Ele serve para a identificação e classificação inequívoca, isto é, precisa, unificada e uniformizada, dos materiais sob o domínio do Almoxarifado.

4) Parâmetros de Compras e Estocagem.Revise, a princípio para os principais itens, os parâmetros básicos para compras e gestão de estoques. Verifique, por exemplo, o estoque mínimo e máximo, lotes econômicos de compras, múltiplos de transportes, Fornecedores homologados, etc.

5) Materiais Obsoletos. Identifique materiais sem movimentação há mais de 2 ou 3 anos e elabore uma lista. Avalie um a um, em termos de aplicabilidade à operação atual e elimine os materiais obsoletos. Além de facilitar o controle dos estoques, isso permitirá a abertura de novos espaços para o acondicionamento de materiais.

6) Processos de Recebimento, Conferência e Endereçamento. Reavalie seus processos de recebimento, conferência e endereçamento dos materiais. Faça-o sob a ótica de valor agregado. Comece mapeando os processos atuais; identifique as lacunas e redundâncias existentes, e em seguida, com a participação da equipe, promova a discussão das melhorias possíveis.

7) Inventário Rotativo. Implante um programa de inventário cíclico ou rotativo; não dependa exclusivamente do inventário geral. Conte os itens conforme a curva ABC (ou outro critério), identifique as diferenças, investigue as causas e desenvolva respostas rápidas para a melhoria contínua. Em menos de 6 meses você enxergará melhorias de até 5% nos seus indicadores de acuracidade.

8) Capacitação da Equipe. Quando você treinou a sua equipe de almoxarifado pela última vez? Quanto você tem investido na reciclagem e capacitação da sua equipe? Permita que seu pessoal participe de cursos abertos, motivando a interação com outras pessoas e empresas. Essa troca de ideias "oxigena" a mente, e serve de combustível para a melhoria contínua.

9) Indicadores de Desempenho. Tenha indicadores de desempenho em seu Almoxarifado. Meça nível de serviço, produtividade e custos. Defina metas e monitore os resultados obtidos. Aplique as ferramentas da qualidade total para a melhoria contínua na operação.

10) Sistema WMS. Ter um sistema WMS - Warehouse Management System deixou de ser um luxo e agora é uma necessidade. Através da informatização, diversos benefícios qualitativos e quantitativos poderão ser obtidos. Não pense apenas no investimento, mas reflita também sobre os ganhos possíveis.

Invista tempo e dinheiro nas ações anteriormente citadas. Se nada for feito no curto e médio prazo, o seu Almoxarifado passará a ser um importante “gargalo” operacional na sua empresa, podendo comprometer o funcionamento de todas as demais funções primárias da organização.

Reavalie a postura da sua empresa, considere o Almoxarifado em seu Plano Diretor e evite que uma importante área dela possa afetar a competitividade do seu negócio! Bom trabalho!

Fonte: Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

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Benefícios da Automação dos Estoques

Uma empresa somente está realmente automatizada quando adota equipamentos de leitura óptica para coleta de dados, onde submetetodo percurso do material à precisão dos leitores ópticos (scanners), identificando de forma inequívoca e registrando no sistema de estoque todas as suas movimentações, em todo fluxo na empresa, desde a entrada, armazenamento até sua baixa no sistema.

Seguem alguns benefícios da automação dos estoques:

• Agilidade e precisão, com redução mínima de 30 a 40% no tempo de atendimento;

• Confiabilidade – com redução da digitação, a possibilidade de erros humanos diminui sensivelmente;

• Controle preciso do estoque nas operações de compras, entradas, movimentações internas, atualizações de preços, saídas e reposição;

• Rapidez no processamento de informações, com confecção de relatórios mais abrangentes e direcionados, facilitando a tomada de decisões e a elaboração de estratégias;

• Redução do tempo de permanência das mercadorias na empresa, com agilização dos processos de compra e aumento do giro dos estoques;

• Redução dos custos operacionais e da área de armazenagem;

• Diminuição de desperdícios por excesso de estocagem;

• Melhor reposição do estoque, diminuindo perdas de vendas e falhas na produção;

• Melhoria do fator emocional dos funcionários pela redução dostress decorrente da possibilidade da ocorrência de erros;

• Melhor conhecimento do perfil dos clientes e fornecedores daempresa;

• Agilidade na atualização das informações;

• Conhecimento preciso do giro dos materiais




Fonte: Proejetos em Logística - Por Adalberto A. Mororeira

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Dez Características de um Bom KPI

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso é errado, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que  um KPI sempre deverá refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade. KPIs são “veículos de comunicação”. Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Na logística e no supply chain management existem inúmeras possibilidades de composição de KPIs e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização. Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas. 

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser “alta satisfação do Cliente” ou “excelência na qualidade de um produto”.

#2: KPIs são definidos por Executivos Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um “executivo”. Esses executivos podem ser conhecidos por “presidentes divisionais”, “diretores”, “gerentes” ou “supervisores”, entre diversos outros termos. Como “executivos”, ambém necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada “executivo”, em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um “efeito cascata”, fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos a única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam  por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos preferem revisar o KPI.

#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles. Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a

direção da performance, como acima, abaixo ou estático. 

#9: KPIs criam “empowerment” nos usuários É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.

(*) Este artigo é praticamente uma tradução de “Ten Characteristics of a Good KPI” escrito por

Wayne Eckerson, Diretor de Pesquisa do The Data Warehousing Institute., havendo alguns

pequenos ajustes e inserção de algumas informações adicionais.

Fonte: http://www.tigerlog.com.br/img/arquivos/DezKPI.PDF

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Estantes paletização Push-back

Sistema de armazenagem por acumulação que permite armazenar até quatro paletes em profundidade por cada nível. Todas as paletes de um mesmo nível, a excepção da última, assentam sobre um conjunto de carros que se deslocam, por empurrão, sobre os carris de rodagem. Ideal para a armazenagem de produtos de média rotação, com duas ou mais paletes por referência (sistema LIFO, a última palete a entrar, a primeira a sair).

Vantagens

Ótimo aproveitamento do espaço.

Mínima perda de espaço em altura.

Cada nível pode armazenar uma referência distinta.

Todos os paletes de um mesmo nível, exceto o último, são depositados em um conjunto de carros que se deslocam, por impulso, sobre os trilhos de rodagem. Estes trilhos estão montados com uma ligeira inclinação, sendo a parte dianteira a de menor altura, para permitir o avanço dos paletes posteriores, ao retirar o palete mais próximo do corredor.

Fonte: http://www.mecalux.pt/estantes-paletizacao/estantes-paletizacao-push-back

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Transporte

Carga Direta:

Refere-se ao transporte de produtos entre locais diferentes determinados, ou seja, o remetente da carga solicita ao transportador um veículo para movimentação da mesma ate o ponto destinado que deseja, essa carga pode ser monitorada e rastreada via satélite, bem como todas as cargas podem ser seguradas.

Coleta de Mercadorias:

As solicitações de coleta podem ser realizadas por telefone, portal no site, assim que acionada a transportador envia um veículo apropriado até o fornecedor para fazer a captação das mercadorias e em seguida retorna a unidade de distribuição para encaminhar as mercadorias conforme acordado. Estas cargas podem ser armazenadas em um centro de distribuição, pois em um segundo momento estas cargas saíram fracionadas do centro de distribuição para o consumidor ou cliente final.

Distribuição Fracionada:

Com uma frota diversificada e qualificada, composta por veículos leves, médios e pesados, com capacidade para transportar dentro de um mesmo veículo mercadorias congeladas e refrigeradas o transportador interliga os fornecedores aos mais diversos pontos de entrega, são eles: bares, restaurantes, padarias, lojas de conveniência, mini mercados, supermercados, lojas de atacado, entre outros. Através de uma grade de entrega pré-definida pode atender com um sistema de cargas consolidadas assim como pode atuar com cargas dedicadas, ou seja, possibilitando a seus parceiros o modelo mais viável para seu perfil de atendimento.

A frota pode ser monitorada e possuir o laudo da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, e as cargas incluindo as consolidadas podem ser cobertas por apólice de seguro.

Logística Reversa:

A logística reversa é a área responsável por este fluxo reverso de produtos, seja qual for o motivo: reciclagem, reuso, recall, devoluções, etc. A importância deste processo reside em dois extremos: em um, as regulamentações, que exigem o tratamento de alguns produtos após seu uso (como as embalagens de agrotóxicos ou baterias de celulares); na outra ponta, a possibilidade de agregar valor ao que seria lixo.

Com o aumento das pressões da sociedade para produtos e processos ecologicamente corretos, a reciclagem ganha força e a logística reversa é um dos principais motores deste movimento. Além de contribuir legitimamente para a redução dos impactos ao meio ambiente há um ganho de imagem para a empresa que o faz. Há exemplos de reciclagem que já são práticas comuns: latas de alumínio, garrafas pet, papel, dentre outros itens de pós-consumo.

Autor: Adalberto A. Moreira - Logística - Projetos

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Dica: Projeto de Centro de Distribuição

No competitivo ambiente de negócios atual a gestão da cadeia de suprimentos ocupa papel central. Os Centros de Distribuição (CDs) são, dentro dessa cadeia, peça fundamental. A boa gestão e operação logística garante ganhos de margem que diferenciam as empresas suportando planos de marketing, vendas e a operação eficiente no crescente mercado de e-commerce. 

Neste livro os autores, conhecidos pesquisadores e consultores internacionais, estruturam uma abordagem que orienta o projeto das instalações e da organização de CDs, desenvolvendo um estudo lógico e abrangente das funções de estocagem necessárias às novas exigências empresariais e descrevendo as grandes famílias de soluções disponíveis. 

Estruturado em oito partes o conteúdo informações críticas para o sucesso do projeto do CD. 

A parte 1 desenvolve e analisa as diferentes soluções (metodologias) de projeto de CDs adotadas no mercado brasileiro. A parte 2, detalha o projeto da parte física do CD, caracterizando as decisões necessárias (número de CDs, restrições de operação etc), os dados estáticos(famílias logísticas, artigos etc), dimensionamento estático das necessidades (volumetria, sazonalidade etc) dados dinâmicos (fluxos de chegada e saída, preparação dos pedidos etc) e dimensionamento dinâmico (cálculo do fluxo, períodos etc). O projeto das diferentes áreas funcionais do CD constitui a parte 3. 

Os equipamentos estáticos e móveis caracterizam a discussão da parte 4, explicitando o problema da estocagem móvel e a estocagem dinâmica, assim como as soluções de empilhadeiras e os cálculos operatórios. Na parte 5 problemas como riscos potenciais, choque, incêndio e explosão são tratados visando garantir o nível de serviço estabelecido. Na parte 6 é desenvolvido um método de melhoria rápida das funcionalidades dos CDs, analisando a racionalização do estoque, a otimização dos trajetos e definindo regras práticas para ajudar na implantação do projeto de melhoria. 

A parte 7 discute a transferência do CD sob aspectos e razões objetivas, destacando questões como descontinuidade e continuidade de operações e documento de especificação da transferência. Finalmente, a parte 8 discute brevemente a questão do fazer ou fazer fazer das operações logísticas sob a ótica do CD. Problema clássico na área de operações e que pode ter diferentes respostas dependendo da estratégia de negócio adotada. 

Escrito de maneira clara e didática, oferecendo uma metodologia objetiva para avaliar e projetar os CDs, este livro é um recurso fundamental para todos envolvidos na moderna gestão da cadeia de suprimentos.


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Metodologia de Gerenciamento de Projetos - PMI - PMBOK - PMP

Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida, atualmente com meio milhão de membros em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI em diversos estados brasileiros.

 Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são as certificações profissionais em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de padrões globais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2008 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.

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